Als Wirtschaftswissenschaftler, der in seinem Studium am Lehrstuhl für Management und Unternehmensführung arbeitete und in Wirtschafts- und Sozialwissenschaften promovierte, sehe ich mich heute nicht als typischer Führungs-Experte oder Top-Management-Berater, der mit normativen oder induktiven Handlungsempfehlungen herumwirft. Es wird mal wieder Zeit für eine Positionsbestimmung in der aktuellen Führungsdiskussion.

Seit meiner Diplomarbeit in den Wirtschaftswissenschaften ist mir bewusst geworden, wie komplex und es ist, dass Unternehmen und Organisationen lernen, neben den betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten der Überlebenssicherung ihrer Verantwortung als soziale Gebilde gerecht zu werden. Das betrifft sowohl die Verantwortung zu Mitarbeitern als auch die zu ihrer sozialen Umwelt.

Tradiertes Erfolgsdenken vs. transformationale Führung

Viele Firmen denken nur an die KPIs. Sie wollen mehr Geld verdienen und weniger Kosten haben. Oder sie machen das, weil es der Markt oder die Kunden von ihnen verlangen. In der Praxis bleibt dann oft wenig Fokus, Zeit, Raum und Ressourcen, um sich tiefergehend mit der Weiterentwicklung in transformationalen Führung zu beschäftigen. Die digitale Transformation ist zu einem Schlagwort der letzten Jahre geworden. Viele Unternehmen scheitern an der Umsetzung, indem sie behaupten, dass ihre Mitarbeiter die Anforderungen der Digitalisierung nicht erfüllen können. In der Praxis ist die digitale Transformation oft ein fast ausschließlich IT-technisches Thema. Ohne geht es nicht, doch ist das des Pudels Kern?

Typische Denkhaltungen

Die aktuellen Prozesse in einer Organisation bringen uns schnell in Konkurrenz zu strukturierten Organisationseinheiten und zum sozialen Blickwinkel der Menschen. In einer Organisation kann man Anforderungen an zukünftige Ausrichtungen und Kundenbefriedigungsprozesse sowie die eigene Überlebenszukunft tragen. In Vorlesungen zur Unternehmensführung lernte man, dass unabhängig vom gewählten humanistischen Organisationsprinzip einige sagen, der „Fisch stinke vom Kopf“. Ich komme also zum Punkt der Top-Down-Strategie.

Wir schauen uns die heutigen Unternehmen an: Es gibt wenige Start-ups im Verhältnis zu den vielen tausend mittelständischen Unternehmen und den großen Konzernen. Das ist neben den katholischen Organisation-Initiativ-Prinzipien vorwiegend eine Anforderung an individuelles Verhalten. Seit dem Nachkriegsdeutschland haben wir einige Generationenwechsel erlebt. Es zeigt sich, dass man heute mit den Erwartungen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben, und mit dem Willen, produktiv zu werden und zu bleiben, deutlich auseinandergehen muss. Natürlich gibt es Unternehmen, die dies für sich erkannt haben. In Zukunft werden wir aber mehr Führungsprinzipien und Führungsverhalten initiieren müssen, die die digitale Transformation fördern können.

Wandel von Strukturen – Stabilität versus Agilität

Ich spreche von der Unternehmensstruktur. Die Unternehmensstruktur ist das Rückgrat und richtet sich nach Werten, Normen und Verhaltensweisen. Träger dieser sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Besonders erfolgreiche und langlebige mittelständische und Großunternehmen werden durch die in der ersten Generation oder in den nachfolgenden Generationen von den Gründern gelegten Werte der Familie und des Unternehmens geführt. Das ist einerseits ein Garant für Stabilität, andererseits oft ein Hindernis für Innovation. Stabilität steht im Widerspruch zur Agilität. Bevor wir uns dieser Frage zuwenden, möchte ich den Fokus auf das Individuum setzen. Individuen, also einzelne Menschen, nehmen in Organisationen Rollen ein. Führungskräfte haben hier eine besondere Rolle. Sie müssen sich der Verantwortung für die Mitarbeiter in einer Abteilung oder in einem Fachgebiet stellen. Manche betrachten dies als eine Führungsmission. Die Frage, wie wir am besten, effektivsten und effizientesten heute in einer immer stärker globalisierten Welt führen und wie wir damit in der Organisation umgehen und die Personalwirtschaft und -entwicklung begleiten oder sogar beschleunigen können, beschäftigt uns seit vielen Jahren. Keiner erfährt Neues. Wir gewinnen an Brisanz in Zeiten von beschleunigter Globalisierung der Geschäftsprozesse und Aktivitäten.

Neue Anwendungen der Künstlichen Intelligenz und Digitalisierung sind keine Einwegprodukte, die wir einfach abschalten können. In Zeiten von Smartphones und Co., in denen viele Menschen mit Fake News aufgewachsen sind, beeinflussen digitale Medien das Informationsleben und die Kommunikation mit Unternehmen. Wir werden um das Thema und die Suche nach Antworten zu Führungspositionen nicht herumkommen.

Wir sehen stattdessen die Notwendigkeit, uns aktiv den Herausforderungen für das Unternehmen zu stellen. Wir erkennen Stabilität, die sich zu einer Veränderungsresistenz entwickelt. Stabilität gibt es in Zeiten, in denen sie notwendig ist, beispielsweise in Kriegsphasen oder bei kriegerischen Auseinandersetzungen und der Unterstützung von vielen beteiligten Ländern. Da können diese Unternehmen von Stabilität und funktionierenden Prozessen profitieren. Das soll auch bei der digitalen Transformation so sein, wie wir es bei Corona gesehen haben.

Wandel ist möglich – zeigten die Coronajahre

Eine Zeitphase, in der starke und rigide Veränderungen im Konsum- und Freiheitsverhalten stattfinden, konnte durch die digitale Transformation von Lebens-, Arbeits- und Lernverhalten mithilfe des Internets und der digitalen Medien aufgelöst werden. Das war für viele Unternehmen plötzlich möglich. Es war möglich, Meetings von zu Hause aus über Microsoft Teams, Zoom, Webex und andere, zu organisieren und durchzuführen. Es war möglich, Kundenbedürfnisse und Unternehmensprojekte aufrechtzuerhalten. Es war möglich, unser Wirtschaftssystem am Leben zu erhalten.

Stellen Sie sich vor, wir hätten Corona in den 70er-Jahren gehabt, mit gleicher Gesetzeslage und Sensibilität, gleicher Globalisierung und Infektionsgefährdung. Ohne die digitalen Medien wäre die Kommunikation ausschließlich über das Telefon möglich gewesen, aber nicht über Arbeitsplattformen. Auch der soziale Austausch über fehlende Interaktionen, zum Beispiel über Videokommunikation, wäre nicht möglich gewesen. Vermutlich hätte es doch funktioniert. Besser, gerne, funktioniert es. Der technologische Fortschritt der letzten Jahre war nicht nur aus betrieblicher und organisationaler Perspektive höchst wertvoll, sondern auch aus einer sozial-psychologischen Perspektive.

Mehr Unternehmenskultur denken

Die digitale Transformation erfordert Technologie sowie die Analyse und Reflexion von Führungsverhältnissen. Wir haben festgestellt, dass viele Führungskräfte sich an neue Technologien herantasteten, die sie zuvor noch nie verwendet oder gar gekannt hatten. Die Nutzung dieser Technologien aus der Not heraus führte oft zu spannenden, produktiven und manchmal auch humorvollen Ereignissen. Gleichzeitig konnten wir beobachten, dass viele Defizite im Führungsverhalten in elektronischen Kommunikationskanälen zutage traten. Wenn eine Führungsperson in einer Organisation Menschen nicht angemessen führen kann, scheitert sie nicht nur genauso in digitalen Kanälen, sondern zeigt oft sogar noch gravierendere Defizite. Persönliches und soziales Führungsverhalten leidet häufig in der digitalen Kommunikation.

Führung Wollen

Während der Corona-Krise spielte die Frage des Wollens keine Rolle mehr. Das Wollen wurde zu einem Müssen, um den Betrieb aufrechtzuerhalten. In Phasen, in denen Alternativen vorhanden sind, ob das Gespräch im Büro, über MS Teams, Telefon oder WhatsApp geführt wird, neigen wir dazu, in unsere angewöhnten und konservativ geprägten Kommunikationsweisen zurückzufallen. Der Bundesverband der digitalen Wirtschaft hat nach der Corona-Krise festgestellt, dass die Akzeptanz der Arbeit im Homeoffice bei 50 bis 60 Prozent der Mitarbeiter liegt, wobei die Zahlen variieren. Es zeigt sich, dass das alternative Verhalten nach der Corona-Krise sowohl schlechter als auch besser sein kann als während der Krise selbst.

Wenn wir also ein Unternehmen zukunftsorientiert führen wollen, bleibt uns neben einer normativ geführten Diskussion über Markt und Marketing viel Spielraum. Es gibt keine einheitlichen Vorschläge für den richtigen Weg. Dieser hängt individuell von der Führungskraft, dem Kontext, der Branche, dem Unternehmen, den Kunden und den Mitarbeitern ab. Was ich aus meiner Erfahrung als wertvoll erachte, ist ein „Linkskorridor“ – ein Weg, der von einer individuellen Haltung geprägt wird, einer Haltung, die nicht ins Negative abdriftet, sondern in der Lage ist, aus den gegebenen Umständen das Beste zu machen.

Maschine-Maschine-Kommunikation

Digitale Kommunikation ist seit vielen Jahren ein Thema, mindestens seit seiner Kommerzialisierung Anfang der 90er-Jahre. Jetzt, mehr als 30 Jahre später, beschäftigen uns die Entwicklungen zur künstlichen Intelligenz. Die technologische Entwicklung bewegt sich in Richtung Mensch-Maschine-Kommunikation. Historiker behaupten, dass die Mensch-Maschine-Kommunikation die Menschheit zur Maschine-Maschine-Kommunikation führen wird. Meine Ansicht ist, dass wir die Maschine-Maschine-Kommunikation nutzen sollten, jedoch ist sie kein neues Thema. Die Maschine-Maschine-Kommunikation bietet eine weitere Möglichkeit, den technologischen Fortschritt zu nutzen …

Wird bald fortgesetzt. Bleib auf dem Laufenden mit meinem Newsletter.