Digital Leadership und die Zukunft der Arbeit

Digital Leadership ist nicht nur etwas für Großkonzerne – Ein Plädoyer für digital fitte Mittelstandsunternehmen

(Dieser Text basiert auf einem Transkript meines Vortrages zu »Digital Leadership in Mittelstandsunternehmen«, den ich am 29.12.2020 online gehalten habe. Es handelt sich hier um einen Essay. Darin rege ich mich über den Transformationsstau unserer Wirtschaft auf und entwickele Gedanken zum Abbau für Mittelstandsunternehmen.)

Herzlich Willkommen zu einem sehr spannenden Thema, das aktuell zu einem der wichtigsten Themen für die Fitness von Unternehmen gehört. Es geht (natürlich) um Digitales und deren Verbindung zu Führung. Es geht um Führungskräfte und um deren Führung von Teams und Organisationen in die (digitale) Transformation. 

Beginnen wir mit einem Blick in die Internetwelt. Schauen wir uns dort und in der Wirtschaftspresse zu Suchbegriffen wie »Digitalisierung« oder »digitale Transformation« um, werden wir erschlagen. Mehr als 58 Millionen Einträge listet die Suchmaschine Google zur Digitalen Transformation. Viele mögen es kaum noch hören, geschweige denn lesen. Dennoch reden wir hier nicht von einem Nischenthema, das kam, sah und siegte. Es ist ein Thema, das uns Alle angeht. Für die Wirtschaft werden immer die gleichen Forderungen an  Management und Unternehmen gerichtet. Sie sollten endlich den Abstand der digitalen Transformation zu Unternehmen aus dem Silicon Valley, Asien und Japan verringern.

Die großen Unternehmensberatung lassen dazu keinen Monat vergehen ohne Studienergebnisse, die diesen Rückstand pausenlos bestätigen. Die Botschaft aus den meisten dieser Studien lautet: Deutsche Unternehmen – und damit sind wohl die meisten Mittelstandsunternehmen angesprochen – liegen im internationalen Vergleich weit zurück. Die Messlatte liegt hoch durch Länder, die in den letzten 50 Jahren zu digitalen HighTech-Monopolen empor gestiegen sind (Apple, Facebook, Amazon, Microsoft, Alibaba, u. v. a.). 

Wir leben in einem veränderungsunfähigen Verwaltungs-Stau

Tiefer gehende Gespräche mit Führungskräften, Entscheidern und Unternehmensinhabern kommen diese öffentliche und brachial geführte Rhetorik kaum nahe. Sie tun, was sie müssen und was sie wollen und lassen sich von der Großwirtschaftslage wenig beeinflussen. Ist das der richtige Weg? Zwar sind viele digitale Themen in den allermeisten Unternehmen angekommen. Und die Corona-Pandemie verstärkte  diese Themen sogar um ein Mehrfaches in Bezug auf Engagement, Invests und Hardwareausstattungen.

In den letzten 25 Jahren hat sich nicht wirklich viel getan in den Unternehmen, wenn man die digitalen Medien und deren betriebswirtschaftlichen Gebrauch anspricht. Mit schnellen Antworten „Wir sind doch bei Facebook“ und „Wir nutzen ZOOM für virtuelle Konferenzen“ ist es dann auch schon vorbei mit der Transformation in deutschen Mittelstandsunternehmen. Dabei ist soviel Zeit und Raum vorhanden für die Suche nach individuellen Unternehmensantworten zu digitalen Technologien, digitalen Medien und neuen Medien und deren Bezug in die Wertschöpfung. 

Es sind nicht die Technologien, die Wirtschaft und Gesellschaft voranbringen. Es ist deren Kenntnis als Grundlage für die intelligente Befriedigung von Kundenbedürfnissen.

Deutschland lebt noch von der Großmutter namens Industrie. Der Wohlstand basiert auf industriellen Strukturen (Autos, Maschinenbau, Kraftwerke, u. ä.). Doch die Generation der Großeltern hat nur noch eine sehr beschränkte Lebenszeit. Und die Kinder unserer Großelternindustrie haben die Wirtschaft in einen veränderungsunfähigen Verwaltung-Stau transformiert. Alles ist optimiert und standardisiert. Die Wirtschaft hängt fest in seiner industriell geprägten Ökonomie. Natürlich dürfen wir nicht vergessen, dass es auch (einige) Unternehmen gibt, die mittlerweile mit innovativeren Geschäftsmodellen unterwegs sind. Leider sind es aber noch zu wenige. Unter dem Strich müssen wir aus einer makroökonomischen Perspektive konstatieren, dass wir in Bezug auf neuere digitale Business-Modelle und digitalen Entwicklung in Mitteleuropa tatsächlich keine bestimmende Rolle spielen. 

In den Corona-Monaten haben nahezu alle Menschen erkannt, wie flexibel Arbeit organisiert werden kann. Viele Führungskräfte durften erstmalig ihre Mitarbeiter in ein Homeoffice entsenden, ohne dass Betriebsräte auf die Barrikaden gestiegen sind. Anschließend waren sie ganz überrascht, wie toll das klappt. Niemand meckert, Mitarbeiter ziehen mit, technisch wirkt alles einfach und zugänglich.

In meinem persönlichen Zwischenfazit zum Jahreswechsel 2020 => 2021 spreche ich davon, dass die Unternehmen vorwiegend investiert in digitale Kommunikationstechnologien haben. Sie mussten es pandemiebedingt  umsetzen. Doch andere Digitaltechnologien in Anwendung der Entwicklung und Generierung neuer Geschäftsmodelle in einem ersten Schritt und die die Flexibilisierung über agile Methoden technisch gestützt in einem zweiten Schritt blieben die Ausnahme. Inhaber, Geschäftsführer und Führungskräfte drücken stattdessen beide Augen kräftig zu. Sie pflegen einen Glauben an die allumfassende Lösungsfähigkeit von Technologien.

Büroarbeit lieber als ZOOM? Was kommt nach Corona?

Sobald die Pandemie den Alltag nicht mehr bestimmen wird, werden viele Unternehmen mit den Schritten, die sie vorangeschritten sind, wieder zurück gehen. Zu viele Mitarbeiter und Arbeitgeber sehnen sich nach ihrem Büroalltag mit Kollegen zurück. Das betrifft nahezu alle Gesellschaftsbereiche. Ich höre viele Absichtserklärungen, dass das Digitale auch in Zukunft weiter genutzt und gepflegt werden soll. Doch die Beharrungskräfte in unserem Land sind in unserem Land stark. Daher glaube ich nicht, dass den meisten Absichtserklärungen klare und nachhaltig wirkende Strukturen folgen werden. Die Zukunft der Arbeit wird zurück gedreht auf das Niveau früherer Jahre. Viele werden dann von einer pandemiebedingten »digitalen Episode« sprechen und damit ihren gefühlten Fort- und tatsächlichen Rückschritt argumentieren. Es wird auf unseren traditionellen kulturellen Werten die Formal gelten: Büro vor ZOOM! 

Wäre es nicht verheerend, wenn dies tatsächlich statt finden würde? So ein Rückschritt würde unsere Wirtschaft um viele Jahre zurück werfen. Das psychologische Momentum der Transformationsaktivitäten in 2020 würde in ein depressives Beharrungsverhalten münden. Doch als Unternehmer, Geschäftsführer und Führungskraft kann man sich gegen diese Entwicklung wehren. Es beginnt mit der Besinnung auf die ersten Erfolge eines neuen digitalen Mindsets. Damit sind veränderte Normen und neue Einstellungen zur Arbeit und ihrer Verrichtung gemeint. Beantworten Sie sich selber einmal die Fragen:

1. Was hat sich in der Einstellung und der Akzeptanz von digitalen Medien und Technologien rational getan?
2. Wie fühlt es sich heute an?
3. Was sagen meine Mitarbeiter?

Wir brauchen keine Führungskräfte, die in das Alte zurück fallen und an Bequemlichkeiten festhalten. Wir brauchen Führungskräfte, die sich auf die Reise in die Zukunft begeben, um Antworten zu finden auf existentielle und damit überlebenswichtige Fragen:

• Wie können wir unsere Geschäftsmodelle durch die Brille neuerer und neuester digitaler Technologien neu beleuchten?
• Wir können digitale Medien einbezogen werden, um etablierte Geschäftsmodelle zu variieren oder sogar neu zu entwickeln?

Wir haben das Gefühl, die Antworten längst zu wissen: Unternehmen, die schon vor 5 Jahren oder vor zehn Jahren oder sogar noch deutlich früher Antworten dazu gefunden haben, gehören zu den Gewinnern und Innovatoren. Das diese nur eine Minderheit darstellen, zeigt die Grafik.

Das Gefühl bekommt mit dieser Grafik aus einer Studie der WORK FOUNDATION an der LANCASTER UNIVERSITY zudem harte Fakten. Über 70% der Unternehmen (aus Großbritannien wohlgemerkt) gehören zu den Nachzüglern. In Deutschland sieht es nicht anders aus. Die Mitarbeiter der Universität befragten 1500 Menschen und führten zahlreiche Roundtable-Gespräche. Das Ergebnis: Es besteht ein Konsens darüber, dass effektive und angemessene Technologielösungen die Produktivität eines Unternehmens bestimmen und moderne, effektivere und effizientere Arbeitsweisen unterstützen, einschließlich besserer Fernarbeit durch z. B. virtuelle Teams. Bei der Arbeit gibt ein komplexes Zusammenspiel zwischen Menschen, Prozessen und Technologie. Wie wir aus dieser Studie entnehmen können, kann bei richtiger Handhabung ein Gleichgewicht in diesem Zusammenspiel gefunden werden. Organisationen haben den Schlüssel dazu in der Hand und können den Wandel durch die Einführung positiver Strategien vorantreiben. Die Strategien müssen den Mitarbeitern Raum und Zeit geben, um mit neuen Arbeitsweisen zu experimentieren und aus Fehlern genauso viel zu lernen wie aus dem, was gut läuft (Quelle).  Damit kommt Führungskräften eine besondere Bedeutung zu.

Führungskräfte sollten in der gesamten Organisation kontinuierliche Verbesserungen an der Front unterstützen.

Sie müssen durch Richtlinien, Verfahren und Standards der Unternehmensleitung unterstützt werden. Damit können die erzielten Fortschritte in der Mitarbeiterschaft angeleitet, bewertet und weitergegeben werden.

Die Innovations-Gewinner haben Antworten auf den Bedarf ihrer Kunden gefunden. Hat ein Kunde das Bedürfnis, sich eine neue Handyhülle für sein Smartphone zu kaufen, könnte er – wie früher – einen halben Tag in einem Technikmarkt verbringen. Er könnte alternativ auch nur 5 Minuten damit verbringen, diese online zu bestellen und sie am nächsten Tag in seinem Briefkasten zu finden. Hier reden wir nicht mehr über die Produktivität von Herstellern oder Händlern. Die Gewinner haben die Produktivität ihrer Kunden gesteigert.  

Zukunft „Kundenproduktivität“ – mit Fragen …

Das Beispiel aus dem Handel dient exemplarisch für eine Umkehr des Denkens von stetiger Kostensenkung durch minimale Effizienzvorteile. Es geht nicht um die Erhöhung der individuellen Produktivität mehr. Es geht darum, dem Kunden das Gefühl zu vermitteln, besser in seinen Lebens- und Arbeitsdingen zu werden. Wie stehen Führungskräfte dazu? Statt einfach und digital in diese Richtung zu denken, werden Geld, Zeit und Mitarbeiter auf die Verwaltung (!) von längst Rationalisierten und Unwichtigem gerichtet. Statt nach Neuem zu suchen und neue Fragen in der Organisation zu stellen, werden längst bekannte Antworten wie in einer Waschmaschine immer wieder gewaschen und zum Verharren an die Leitbild-Wäscheleine des Unternehmens gehängt.  

Es dürfte in den meisten Unternehmen nicht mehr und nur allein darum gehen, Prozesse um zehntel oder hundertstel Sekunden zu optimieren. Es geht um die Frage, wie können wir unsere Arbeit endlich derart gestalten, damit wir unsere Kunden besser machen können?

Was macht uns anders? Was ist neu von uns? Womit können wir wie ein Magnet wirken? Wie kommen wir vom schnöden Push-Marketing weg und ziehen die Menschen an, die uns mögen, die uns als Marke emotional ihre Treue schwören möchten? 

Das Infrage stellen muss zu einer originären Führungsaufgabe werden. Das kann trainiert werden! Das wäre ein Weg, um einem längst überholten Führungsstil neuen Wind einzuhauen. Statt „Mitarbeiter äußert Problem, Führungskraft liefert Lösung“ könnte ein „Mitarbeiter entdecken Potentiale, Führungskraft stürzt sich auf Neues“ entstehen. 

Digital Leadership kann man trainieren

Wir konnten beobachten, dass die Unternehmen, die sich früh mit digitalen Medien beschäftigt haben, als Gewinner durch die Pandemie marschiert sind. Damit Krisen in Zukunft durch aktives Gestalten vergleichbar überstanden werden können, hilft ein frischer Tapetenwechsel des Mindsets von Führungskräften.

Mindest: Führungskräfte sind nicht länger Reakteure (Krisenmanager). Künftig sind sie Akteure (Innovationsmanager).

Wir nutzen digitale Medien nicht als Selbstzweck oder zur Unterhaltung, sondern als Werkzeuge für eine zeitgemäße Zusammenarbeit.  

Die Integration von technischen Arbeitsmitteln, Apps, Portalen, Kommunikationstechnologien, Datenanalysen etc. ist spätestens seit der Pandemie an den Arbeitsplätzen angekommen. Doch nachdem in der Pandemie diese reaktiv als Reaktion auf die zwangsweise Virtualisierung bisheriger Büroarbeit stattfand, muss es in Zukunft darum gehen, diese vorausschauend und aktiv zu initiieren, zu planen, zu organisieren und den Mitarbeitern vorzuleben. Auch das gehört zur »digitalen Fitness«. Sie bedeutet, »digital first« zu trainieren. Das ist wie das Training eines Muskels. Erst ist das Gewicht relvativ leicht und mit Wachstum des Muskels nach dem Training wird dieser kräftiger. Er erhöht seine Zelldichte. Der Muskel wird leistungsfähiger. 

Wer auf seinem Smartphone herum wischen kann, trainiert nicht seinen Muskel, sondern schaut sich nur das Gewicht an. 

Die Nutzungsdauer von Smartphones bei Führungskräften beträgt im mittleren Alter zwischen 35 und 45 auf mobilen Endgeräten bis zu sieben Stunden täglich. Damit gehören sie in Deutschland zu den Wisch-Weltmeistern. Sie können bedienen, aber nur die Wenigstens können diese in virtuellen Umgebungen einbinden, geschweige denn diese für die Zukunft der Arbeit gestalten. Das Smartphone ist für die Meisten das Mittelklasse-Auto: Einsteigen, Motor starten, losfahren. Funktionsweisen interessieren nur die Wenigsten. Alternative Antriebe, Technologien wie Navi-Systeme, Verkehrsleitsystem etc. sind etwas für Experten. So ist es bei der (digitalen) Transformation auch. In Unternehmen werden Aufgaben zur Digitalisierung zu über 80% an den Chief Information Officer delegiert. „Der kümmert sich darum“, heisst es aus den Geschäftsleitungen! Der Kaufmann delegiert Themen, in denen er sich nicht auskennt auf seinen Experten. Der IT-Experte interessiert sich nicht für kaufmännische Dinge. Beide Welten leben nebenher und gehen allein schon auf Grund unterschiedlicher Sprachverständnisse und Vokabulars im Unternehmen getrennte Wege.  

Digital Leadership heisst nicht die nächst beste App

Kein Wunder, dass viele Führungskräfte süchtig ihre Arbeitszeit mit der Suche nach der besten oder einfach einer neuen App verbringen. Sie verbinden damit die Hoffnung auf die Lösung organisatorischer Probleme. Es ist keine Überzeugung, es ist eher ein Glaube.Dieses Verhalten ist vergleichbar mit dem „Pferd von hinten aufzäumen“. Es bedeutet, dass organisatorische und zwischenmenschliche Probleme durch technische Hilfsmittel einfach und schnell gelöst werden können. Das ist ein Trugschluss – auch wenn er in der Menschheitsgeschichte immer wieder vorherrschend ist. 

Die Transhumanisten zum Beispiel verfolgen mit dieser Denkrichtung das Ziel, die Grenzen menschlicher Möglichkeiten, sei es intellektuell, physisch oder psychisch, durch den Einsatz technologischer Verfahren mindestens zu erweitern. Es handelt sich hier um eine philosophische Glaubensrichtung, die vor allem die Befreiung menschlicher Schwächen durch höhere Technologien (Nanotechnologie, Biotechnologie, Gehirn-Computer-Schnittstellen, u. ä.) herbeisehnen. 

Führungskräfte müssen nicht zu Transhumanisten mutieren. Diese Philosophie führt nur vor Augen, dass der Glaube in die Lösbarkeit menschlicher Probleme durch neue Technologien zumindest geistig keine Grenzen besitzt. Diese sind spätestens dann zu ziehen, wenn man einen Invest in große Eurosummern in Betracht zieht, um seine Organisation komplett zu digitalisieren. Dessen sollten Führungskräfte sich bewusst sein, wenn Sie ihrem Glauben spielerischer Lösungen auf ihrem Smartphone auf größere Organisationskontexte beziehen möchten. 

Je fortgeschrittener die digitale Transformation, umso klarer sollten selbst kleinste Ziele sein

Die Arbeitsflexibilisierung und die flächendeckende Einführung von Vertrauensarbeitszeit führt dazu, dass die Grenzen eines arbeitenden Lebens immer mehr verschwimmen. Meetings werden auch mal gerne um 20 Uhr und 21 Uhr anberaumt. Mitarbeiter sind durch digitale Kommunikation immer erreichbar und damit immer abrufbar. Mitarbeiter mit Arbeitsbeginn um 8 Uhr werden dann gerne noch für 20 Uhr oder 21 Uhr in ein virtuelles Meeting einbestellt. Hier wird über jegliches Transformationsziel hinaus geschossen. Die Potentiale technischer Grenzenlosigkeit darf nicht bedeuten, analog Arbeit grenzunfrei zu organisieren.

Transformation bedeutet auch nicht, die Haltung von Führungskräften auf die Mitarbeiter zu übertragen. Wenn ich als Führungskraft so ticke kann ich nicht erwarten, dass alle anderen auch so ticken. Dennoch haben Führungskräfte eine Vorbildfunktion. Die digitale Transformation durch einhergehende Flexibilisierung von Arbeit kann daher schon durch vorbildliches Denken im Kleinen beginnen, zum Beispiel durch die Vereinbarung von Erreichbarkeitsregeln. Auch das gehört zum operativen Alltag eines digitalen Leaders. 

Viele Mitarbeiter leiden seit Berufsbeginn an unendlichen Meetings ohne Ergebnisse. Das Übertragen dieser Unkultur in virtuelle Meetings lässt auch den wachesten Mitarbeiter irgendwann seinen Kopf auf die Tastatur fallen. Virtuelle Besprechungen, in denen genauso viel geplaudert wird, wie in einem physischen Konferenzraum, mangelt es erstens unter einer stringenten Gesprächsführung und zweitens unter den nicht bekannten Besprechungszielen. Was wollen wir heute erreichen? Was soll das Ergebnis unserer Zusammenkunft sein? Welche Punkte sollen von vornherein von allen Beteiligten auf die Agenda genommen werden? Mindestens mit diesen drei Fragens sollte ein Digital Leader in virtuellen Besprechungen sein Meeting einleiten. Hier kann eine digitale Fitness die virtuelle Kommunikation deutlich effektiver und zeitlich effizienter gestalten.  

Digitale Leader sind in der Lage, ihr Kommunikationsverhalten für die virtuelle Zusammenarbeit zu professionalisieren. 

Fazit zur Digitalen Fitness im Mittelstand

Dieser Beitrag liefert einige Denkimpulse für Führungskräfte, um sich zu zukunftsorientierten Vorbildern für Mitarbeiter und Teams zu entwickeln.

Wir brauchen in Unternehmen ein Fitnessprogramm für die digitale Fitness.

Diese Fitness steht für die Anfänger auf drei Säulen und bedarf beschriebene Aktivitäten zur Initiative und Begleitung von Unternehmenstransformationen in die Zukunft.  

Drei Säulen zur Initiative und Professionalisierung organisatorischer und digitalen Fitness 

Quelle: Prof. Dr. Gerald Lembke (2020), https://Gerald-Lembke.de (30.12.2020)

Der Beitrag zeigt, dass bereits mit wenigen Impulsen und einfachen Handlungen Strukturen, kulturelle Werte und eine virtuelle Kollaboration reflektiert und weiter professionalisiert werden kann. 

Es ist ungemein wichtig, dass sich Mitarbeiter und Führungskräfte in das Feld hinein bewegen, dass sie motiviert und begleitet werden. Nur so können sie längst verloren gegangene Potentiale wieder entdecken und in neue Kontexte einbringen. Im günstigsten Fall entsteht daraus sogar etwas Großes für das Unternehmen, vielleicht wird das das nächste Geschäftsmodell, „The next big thing“? 

In Deutschland wird der Datenschutz heftig diskutiert. Die Bewahrung der Rechte an den persönlichen Daten sollte Grundrecht für alle Menschen werden. Dort wo es noch nicht der Fall ist, muss dieses Recht schleunigst in die Verfassungen geschrieben werden. Das verhindert zwar nicht den Missbrauch persönlichen Daten durch „Datenkraken“ und Kriminelle, aber es stellt den Missbrauch zumindest unter Strafe.

Ich plädiere für ein Strafpunktesystem ähnlich der Punkteorganisation im Fahreignungsregister in Flensburg. Wenn ein Unternehmen wiederholt durch Datenmißbrauch auffällt, bekommt es eine Geldstrafe und Punkte in einem Strafregister. Eine bestimmte Punktezahl führt zur Entziehung des Gewebescheins und der Sanktionierung der aktuellen Manager, Geschäftsführer und/oder Inhaber.   

Ein derartiger Vorstoß würde vermutlich viel Zeit der Diskussion und Entscheidungsfindung erfordern … Ich freue mich auf Ihren Kommentar.     

Tools für die digitale Leadership und virtuelle Kollaboration 

• Download Whitepaper „Sechs Tipps Digitale Transformation“ 
• Die besten Tools für Videokonferenzen
• Das MIRO-Board macht virtuelle Workshops möglich. Hervorragende Usability
• Stets aktuelle Liste mit Tools für Remote-Arbeiten
• Download Rednerprofil Prof. Lembke